郑州瑞信企业管理咨询有限公司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

　　记得有一次，作为企业顾问受邀请我去参加以一家企业的第三季度总结会议。给我留下印象最深刻的是异常激烈的争论。年初定下的九千万销售指标到了三季度末才完成了三千多万。各大区销售经理一直坚信是总公司的年初指标定高了。争执不下，大家请我下结论是谁的责任?我是回答了他们一句话，我们讨论一下如何完成第四季度的指标吧?
　　大家总喜欢讨论一下出现的事故到底是谁的责任。难道揪出责任人大家就好过了?何况很多事情交汇在一起根本无法辨别实惠的责任。也许本身是制度的问题或者管理问题。既然，已经造成这样的结果了何必浪费那么多时间去追就过去呢?当然，不追究就过去也无法建立良好的数据为未来提供参考，更无法实现绩效管理。但是这么重要的季度会议难道就浪费在这个问题上，恐怕意义不大。与前者相比，还是先想办法弥补损失，制定机制保证下一轮不进入迷失的陷阱。不然就真的变成恶性循环了。
　　如何上级的战略和指令真的有问题，下级还能执行吗?作为下级员工讨论上级制定的战略和指令是没有理由的。站在下级层面很难看到上级层面的视线与角度，也许上级战略就是就是牺牲你所在的部门利益换取全局生的胜利。即使上级的战略或指令真的错了那么也要执行。因为战略或指令的错误所带给我们的伤害永远不如制定者更痛苦。他所理解的错误比下级更加深刻。上级接受教训与学习过程也是企业和团队要承受的。
　　人永远是人，毕竟当不了神。无论是第一层面的理解上的错误还是第二层面得真正错误，作为下级都应该坚决的执行。如果我们永远停留在讨论里，那就会永远的没有人执行，别说执行好就是连犯错误的学习机会恐怕都没有。
　　难道员工不可以提意见吗?当然可以，在年初制定任务的时候大家可以畅所欲言。但是一旦定下来就必须坚决执行。因为优秀员工一定会在合适的时间完成合适的事。优秀的员工一定懂得如何坚决执行上级的指令而不是讨论上级的指令。优秀的员工一定做忠诚执行者。