郑州瑞信企业管理咨询有限公司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

印象中的优秀部门经理、企业领导者、商业巨头都拥有过人的自信、迎难而上和坚持不懈的精神，同时我们崇拜那些拥有自信、果断、不屈不挠的领导者，认为刚性是最为有效的管理风格，柔性管理则意味着管理上的不足。
　　
如果你有机会作为一名领导者，你一定会发现刚性管理并不一定就是最为有效的管理风格，“自信”有时掩藏着傲慢，“果断”往往是独裁的代名词，“不屈不挠”则成了不愿承认错误的借口。
　　
在我多年的管理经验发现，刚性管理犹如人的骨架，柔性管理则好比人的肌肤和血肉，有骨有肉才算是个人，同样只有刚柔并济的管理风格才是最有效的管理性风格。下面我们通过几个案例说明柔性管理的重要性和如何运作柔性管理。 案例一：
　　
04年，我在青岛啤酒某区域负责市场部工作，由于公司的区域变动，我所在的区域由原来的A区分公司划分为B区的分公司，同时根据事业部的要求，区域内的客户也要进行合并，04年11月至05年1月区域内的客户还是由我负责，在这段时间内我们由原来的10个客户合并为4个客户，专门运作低端产品。并根据事业部的要求从外部引进了一个大客户，专门负责中高档产品的市场拓展。

05年2月份B区的分公司正式成立，这意味着新的领导者产生了，这位新的老总从珠江啤酒“空降”而来，具有多年的啤酒工作经验，据了解，这位老总还曾是珠江啤酒在广东地区销量第二大的东莞担任过部门经理。

“年青、自信、果断、富有经验、勇于承担责任”是我们对这位新领导共同肯定的地方，与此同时，公司为了加强对客户的支持，在我所在的区域还新派来了一名新的区域经理。
　　
当我们对调整体市场充满无限新的希望的时候，但是接下来发生的事情却大大出于我们的意料。新的老总对我所在的区域进行了一天的调查，调查的结果是，运作低端产品的4个客户不愿进行市场投入，不配合公司的市场工作，必须全部合并，由运作中高档的客户进行操作。

不到两天的时间，原来的青岛啤酒在该地区的原客户只剩下两个，即在这两天的时间内我们先后合并了2个客户，而这两个客户在当时每月的销量就超过15万箱。当公司还来不及合并另外的两个客户，销量的急流下滑使我们醒悟了过来。

接下来的几个月，销量完成率仅为50%左右，同期相比下降了60%之多。市场的压力迫使分公司重新放慢了调整的速度，开始认真反思公司的市场行为。

案例二：
　　
一年前，由于工作调动的关系，我由原来负责市场部工作，转而负责某区域行销工作，当时公司的市场模式发生了变化，即由传统的经销批发商转为大客户操作。

传统的经销批发是指公司在某地区(通常以镇为单位)找一家批发商负责该地区的产品配送工作，并赚取合理的配送费，厂家的业务员负责市场拓展和维护工作，公司办事处掌控公司的费用投入。大客户操作是指把某地区的产品销售全部承包给某个客户，原公司
　　
办事处的费用全部由客户掌握，公司的人员对客户只是起到监督和协作的作用。同时根据客户的实际需要，给予车辆、人员等政策支持。根据客户的重要性分为A类、B类、C类客户。
　　
当时，我负责区域的客户是由传统的经销商转变为公司的C类大客户，前半年我们遇到很大的困难，首先是价格上的问题，由于公司对A类、B类、C类客户的费用是不一样的，同一品种A类客户与C类客户的费用相差就高达1.2元/箱，而我负责的客户与一个A类客户仅相隔一座桥，区域间的窜货不断，价格一降再降。

其次由于销量的下降，导致所产生的费用难以支撑业务人员、车辆、产品促销的费用。因此，我和我的下属、客户必须在几个月内尽快给提升销量，否则我只能眼睁睁看着客户被合并，业务人员被全体下岗。可是即使进一步精简人员，我们仍然面临两难的困境：近几个月的销量低迷就快耗尽公司决策层的耐心;裁员就没有足够的销售人员从事销售工作。
　　

经过几天的考虑，我最终决定裁员标准不把在职表现考虑在内，取而代之裁掉的是没有交通工具和只负责单一渠道或在短期内不能迅速提升销量渠道的业务员。当我确定裁掉5名业务人员的时候，我没有像平时裁员一样通知主管和客户执行，而是亲自决定告诉他们。
　　
尽管这件事过了有大半年，但那次会议的情景依然历历在目。记得当时我还邀请客户一起参加，因为我担心客户会作这样的推测当：“公司在裁掉业务员，是不是我好要被合并。”如果抱有这样的想法，客户就不会配合工作，更加不愿增加对市场投入。

当时我坐在会议室里宣布在座的业务员被解雇了，并且说“作出了这样的决定，我深表伤心”。接下来，我向他们解释被解雇的原因，并一再强调这样做的原因是为了避免客户被兼并和全体人员“下课”的危险。
　　
这一番话我解释了15分钟，下面的业务员就计讨论了半个小时，他们首先提出了解雇为什么不把在职表现考虑在内，而他们当中绝大多数人表现良好，个别表现优秀。公司为什么就不能再给多一点时间等等一系问题，而在这个过程中我始终重申我们的处境和裁员的标准。面对他们哭丧着脸，情绪低落的样子，我开始后悔是不是一定要直接面对他们。
　　
可是接下来的事情发生了微妙的变化，留下的员工比以前更加积极，客户也比前更加配合公司的工作，并且一再表示为了做好市场前期可以少赚钱或者不赚钱。
　　
很幸运的是，经过努力第三个月开始我们的完成率就超过了50%，现在目标完成率一直维持在70%-80%左右。我和我的团队暂时走出了困境。

柔性管理具有以下优点：
　　
(1)当领导者在不了解环境的条件下，柔性管理为形成一致的行动方案提供了机会，这使得选择之后极小的变动就可以付诸实施。

案例一中B区的老总只调研了一两天的市场，就急于进行市场调整，强硬的领导风格无疑得罪了这此“地头蛇”，这些“地头蛇”经过多年的市场运作，销量网络强大，经销商的集体反水，必然导致市场管理的混乱。而作为空降兵的区域经理和接手市场的大客户又全都是啤酒行业的新手，面对市场的急激变动而束手无策，销量下降在所难免。

其实，当时的情况完全不必进行急激调整，经销商已经由10个变为5个，4个客户运作低端市场，一个客户运作高端市场，从各个方面上来分析都是合理的，即保证了区域划分的合理性，又保留了一批传统大客户，维护了市场的稳定。
　　
(2)沟通在管理中占据了重要位置，有时有效的沟通就可以决定成功的管理。而在沟通中能设身处地为他人着想，往往会取得较为理想的效果。

西方管理界称这种能设身处地为他人着想的沟通称之为移情能力。参加过海湾战争的美国中将威廉-帕戈尼认为：“一个真正的领导者必须具备两个至关重要且又相辅相成的品质：个人专长和移情能力。”而移情能力正是柔性管理所强调的，案例一中的领导者如果能从经销商的角度出发进行考虑，事情就会变得容易很多，经销商是不是真的不愿意投入，还是对公司没有信心。真正了解了情况再行决定还不迟。案例二中的被裁掉的员工对他们来说，辞退是不得不接受的现实，但他们一样有自尊心，一样希望了解事情的真相。