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做好人力资源管理的3大要点！

时间：2015年08月18日 来源：瑞信咨询 编辑：瑞信咨询 点击：/次

很多部门管理者在对人进行管理的时候，往往只对下属强调你要做事情，你要有工作积极性，这是我们传统的人力资源管理观。更次一点的，至于下属做不做事情，“革命”全凭自觉，工作全凭良心，你爱干不干，几乎没有对人的主动管理。人上班，犹如“放羊”。而现代人力资源管理，它强调把人引导到有大局观念这个层面上来。大局观念是什么?必须主动作为，而且工作到位。任何一个人所做的事情必须为总体目标服务!而不是各自为阵。比如说，企业2015年要完成5个亿，那么你财务部门，人力资源部门，生产部门，行政部门，无论什么部门，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么结果，才能对5个亿的实现有帮助。如果所做的事情对总体目标的实现没有贡献，你做这件事情有何意义?一个部门也好，一个人也罢，如果只会埋头拉车，但不会在适当的时候抬头看路，明辨方向要往哪里走，走错了路，企业要花多少成本为你的错误行动买单?如果完全市场化的企业，假设一帮人都这么干，不要两下，这个企业就衰亡了。
　　至于学校，我是这么理解的，学生就好比我们雕琢出的一个产品，每个学生走向社会，若这个产品好，则造福社会，造福企业;如果这个产品假冒伪劣，那么多少单位多少企业，会因为这个伪劣产品，由此跟着受害啊!若把学生比喻成产品，我们学校所有部门的工作都要聚焦在如何雕琢出一个好的产品上来，都得思考：我这样做是否有助于雕琢出一个成功的产品，雕琢出一个被社会广泛接纳的好的产品。如果我们的着力点都能聚焦到这个层面上来，那我们的工作就有一个基本的指向了，这个指向，我认为就是一个大局观。
　　所以，管理干部要带一帮人干活，包括我们自身要做任何一件事，一定要保证将事情做正确。不能蛮干，瞎干，一定要智慧的、有策略地干，围绕大局去干。这就是人力资源管理为战略服务的理念。
　　2--“系统平台”是立足点
　　人力资源管理若割裂运作，比如培训仅搞培训的事，考核仅搞考核的事，工资设计仅搞工资设计的事，人力资源管理是不可能成功的。人力资源管理要成功，从设计这个角度而言，一要能系统设计，二要有平台思维。什么叫系统设计?比如绩效考核。搞考核为什么?它有两个目的，一个目的是驱动关键任务的实现;一个目的是帮助人的成长。既然考核要能驱动关键任务的实现，那必然的，首先一定要梳理清楚年度关键任务;而要帮助人的成长，它和培训体系，员工职业发展体系又息息相关。所以，绩效考核不超越于考核制度设计本身，同步去连结相关联体系，通常是很难搞好的。再比如说研发部门要招聘员工，假设仅从招聘角度而言，研发部门一提出需求，人力资源部门全力以赴就为其将人员招聘到位。但事实呢?研发部门的职责不清，人招来了不知怎么用，也没有到位的考核机制，导致人浮于事。事实上是因为研发部门用人不善导致效率不高，误认为是人手不够。如果人力资源部门按研发部门的思维去走，人，势必越招越多，单位的闲人也会越来越多的。只有具备系统思维，跳出招聘的框架，从工作设计、人员管理等方面同步系统去考虑研发部门的用人需求，人力资源部门才能真正将工作做到位，进而帮助到部门及企业的成功。
　　小时候，我在老家经常随大人去看木偶剧，台上，乐队在卖力，提偶人在卖力，木偶本身也惟妙惟肖。台下观众在如痴如醉欣赏一台好看的木偶剧的时候，我就在想，这搭台人才厉害呀，若没有这个舞台，台上这些人的成功从哪里去体现呢?人力资源管理者我想就是这个搭台的人。台建好了，让大家在台上尽情共舞，实现人生理想，驱动企业发展，这才是人力资源管理的成功。
　　第一个是战略导向，直指人力资源管理要为完成我们的关键核心任务而设计;第二个是人力资源管理一定要走出人力资源管理部门，它不是某个部门的事情，它首先是我们管理者的核心责任以及我们全员都要参与实践好的一个基本工具和方法;第三个，人力资源管理要由单个模块变成一个平台，只有平台化的东西才能形成系统的力量，通过系统来帮助我们成功。
　　什么是平台思维?人力资源管理的重要使命是搭平台，建舞台。在这个平台上，人人共舞。若企业、单位或部门的人很多，但只有几个人在跳舞，其他的都是观众，甚至是裁判，在旁边指点谁跳得好，谁跳得不好，那我只能告诉大家，这个平台没有搭好。好平台是什么?人人都愿意主动作为，自主管理。这要机制和文化去匹配。
　　3--“全员参与”是基本点
　　一谈到人力资源管理，很多人可能会认为，这是人力资源部的事情，是领导强调要做的事情，跟我有什么关系啊。我说，如果我们人力资源管理的理念、意识和行动，如果没有贯穿到我们管理的日常工作当中来，我们的很多管理干部并不一定能带好团队。不懂人力资源管理的干部，他擅长的是单干。如果我们的思维、方法不改变，还是按单干的做法去领导团队，我们称之为技术型的管理干部，这种技术型的管理干部带团队，会带来两个直接的危害：
　　第一个危害是影响到自身的发展。为什么?因为你没办法带团队，所以部门的整体绩效做不到超越于别人的期望。不要说超越别人的期望，甚至连基本的任务可能都没有能力去完成，为什么?因为你所带领的团队形不成合力，最终它不能够转化成战斗力。任务仅靠一个部门负责人或少数几个自主能力比较强的核心骨干是远远达不到要求的。所以，一个管理干部，你真正要强，真正要好，真正要有未来的发展前景，一定要能够应用人力资源管理的策略去带好团队，只有这样，管理才能够成功。
　　第二，如果我们的管理干部不会带团队，危害的是单位的发展。为什么?现在企业界有个著名定律，也普遍适用于事业、机关单位： 80%的责任由20%的人在承担。这20%的人是谁呢，就是我们各层级的管理干部，包括少数几个核心骨干。部门人很多，但没有几个人的工作到位，导致我们大量的人力资源浪费。企业也好，事业单位也罢，靠少数几个人，是干不出光辉前景的。
　　现在中国企业都在强调“执行力”，但我的观点不一样，我认为执行力不需要也不应该强调，需要强调的是“思考力”，当下很多岗位的员工、管理干部缺乏思考力!什么叫缺乏思考力?就是来到这个部门或岗位，若领导不交办做什么事，很多人不知道要做什么，做出什么结果，如何做;碰到问题，若领导不出面指点迷津，很多人根本不知道该怎么办!执行力是什么?执行力是我叫你干，你一定要给我干好。我讲一个事例供大家参考。有一次我跟一位药企董事长聊天，他说我们原先是亚洲第一，现在我们国内的前十都不知能不能保得住。我们上市时初始股价一路飙升到四十几块钱，现在跌到十几块钱都没人要，整个的发展可以说举步维艰。他说你知道为什么吗，企业的经营目标在部门里面真正得以落实的，每年盘点下来有没有30-40%!执行力何其令人担忧啊，正是因为这种执行力，导致这家药企的发展困难重重。现在很多企业，在执行力这个层面，领导让你做的，你都还要拦腰一砍，打个对折下来，那我们还谈什么竞争力呢?执行力，我们本就不该强调的，这是每个职场中人当然是要做的，而且要百分百做到位的。否则，这个位置为什么是你的，你又为什么可以拿这个工资和奖金?很多人没有想明白这个道理。我们要强调的是思考力。思考力是什么，领导没叫你，你也要去主动作为。把这个位置给你，那么你就该思考，我到底应该干什么，像惠普、IBM这些跨国公司，他们的员工是什么一个思维——你来到我这边，你就该告诉我，你该怎么办。如果你告诉不了我，还要我告诉你怎么办，那我还要你干什么?如果一个企业只有几个大脑在思考，这个企业的发展还有戏吗?企业或单位至少应该让80%的人，大家都能主动作为，主动思考。让一个大脑思考或少数几个大脑思考变成人人都思考的时候，企业或单位的发展才不会变成一句空话。所以，如果我们的管理者，他不知道背后的这些东西，不知道我到了管理干部这个位置首先应该去带好团队，去承担好选人、用人、育人、留人这些事情的基本责任，那是无法成长为一个优秀的管理者的。
　　全员参与还有一个员工意识问题。很多人认为，人力资源管理这些东西，你领导们去干吧，跟我有什么关系。我不知道大家对工作是怎么看的，至少在我所接触的范围内，有百分之六七十的人还没搞明白工作到底为谁干，如果搞明白了，我们很多单位那些推诿扯皮、不负责任、踢皮球等诸如此类的组织乱象不会像现在那么严重。这些，光靠制度是解决不了的，只有靠人的自觉意识和主动作为。而人的这种自觉意识和主动作为源自于他的思维，这个思维很重要的一点就是你对工作怎么看，如果认为工作是为别人干，是为你领导干的，一定会出现领导交办一件我干一件，如果领导不交办我不干的现象。但是，将思维调频到工作就是为自己干，那么，领导不交办，我也要想尽办法地找工作机会，也要想尽办法地把工作做好。
　　如何让员工知道工作是为自己干，一定要让员工明白，工作做好了，不论大事还是小事，工作回馈给你的不是拿多少工资，多少奖金的问题，也不是职位怎么升迁的问题，而是你从工作当中积累的经验和能力，这些经验和能力是多少工资和奖金都换不来的，因为它能决定你未来的生活品质。我们每投入去做任何一件事情，工作对大家的回报，在于两方面：一个是物质利益的回报，一个是未来发展机会。未来机会要靠什么去获取?要靠你的能力。能力从何而来?就从你每一件事情干好之后累积而来。如果，我们没有自我管理的意识和主动作为的习惯，也就是说，背后若没有现代人力资源管理的理念，没有系统的人力资源管理的专业去对接工作，就不可能有职业化的工作行为，如此，工作就不会有好结果。若干不好工作，工作本身对你的回报并没有我们想象中的大，我们很多人最终也成功不了。
　　人力资源管理强，企业或单位的内部运营才能顺畅;人力资源管理要强，仅靠人力资源部门是做不好的，只有让人力资源管理走出人力资源部门，让人人都承担起人力资源管理责任的时候，才能做好做强人力资源管理。