郑州瑞信企业管理咨询有限公司

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管理者都深知战略的重要性；然而，战略迫使他们面对难以捉摸的未来，这让人恐惧。更糟的是，选定某个战略意味着放弃其他可能性，而错误选择可能毁掉他们的职业生涯。

面对战略决策困局，出于避险本性，管理者往往依赖熟悉的工具，计算出企业发展方向。为提高市场份额或打入新市场，他们往往花数周甚至数月时间详细筹划，估算企业应对各项资产和能力投入多少，并测算长期成本和收入。

这种战略制定方式非常糟糕。管理者或许能借此克服前途未卜的恐惧，但真正的战略抉择必然包含恐惧和不安。如果你对自己的战略很有把握，那它很可能有漏洞：你可能陷入了“舒适陷阱”。为制定真正的战略，领导者需要如履薄冰，如临深渊，做艰难抉择，甚至下赌注。制定战略的目标是增大成功几率，而非完全消除风险。

战略制定远不止进行殚精竭虑的数据和模型分析，好战略绝非某种看似万无一失的解决方案。战略思考的正确方法是：扼要地考虑企业实现目标所需条件，然后根据实际情况评估成功的可能性。如果达到这种认识，管理者或许能跳出“舒适陷阱”，真正进行战略思考。

“战略”几乎总与“规划”连用，“战略规划”一词似乎既概括战略制定过程，又表示其成果。做规划是一项相对轻松愉快的工作，因此人们不自觉地用“规划”代替了“战略”。

“战略规划”大同小异，通常包含三部分：

1.企业愿景或使命宣言，提出高远宏大的目标；

2.列出新品上市、区域扩张、厂房建设等具体方案，配合企业目标实施；

3.第三部分具体分析各项目的财务指标，将其保持在年度预算框架内。

战略其实只是预算的一个更光鲜的版本。这种“战略规划”或许能帮企业完善预算，但远称不上真正的战略。制定发展计划时，管理者通常并不正面考虑企业必须主动舍弃什么，因此不会挑战现有思维框架，导致企业局限于现有资源。

错把规划当成战略，是管理者经常落入的陷阱。董事会的职责本是监督管理者的战略决策，可董事们也犯这样的错误：他们中大多数毕竟来自管理层，知道战略决策的风险远高于制定计划。相比长期战略目标，华尔街也对确定性高的短期目标更有兴趣，分析师会拿放大镜研读上市公司计划书，评估其能否完成季度目标。

成本属于企业相对可控的因素，易于规划，善于此道的管理者就容易落入第二个陷阱：成本导向思维。企业的大部分成本来自购买行为，它能自主决定雇多少员工、租多大办公室、购买多少设备、投放多少广告等。企业有时会像普通消费者一样，停止购买某种产品和服务，因此连遣散费和停工损失也在可控范围内。当然也有工资税和公共服务费等少数例外，但这些来自外部的成本只占总成本的一小部分，且间接可控：例如企业可以通过调整雇员人数来调整工资税支出。

企业能相对精确地规划成本，因此思考成本对管理者而言相对轻松。成本规划当然非常重要，很多企业就是因为成本失控受到重创。但很多习惯成本导向思维的管理者，会将熟悉的成本规划方法套用到收入分析上。因此在企业计划和预算中，成本和收入规划方式大体相同，管理者必须大费周章预测每个销售员、每款产品、每条渠道、每个区域贡献的收入。

如果收入未达预期，管理者会感到困惑，甚至精神受挫。“哪里没做好？”他们自问，“我们花了上千小时做规划。”

为何收入规划准确度不及成本规划？原因很简单：企业能够控制成本，但收入多少取决于客户。只要不是在极少数垄断市场，客户都可以自由做出购买决策，他们可以购买你的产品，或者购买竞争对手的产品，甚至什么都不买。管理者自欺欺人地以为收入尽在掌控之中，但客户的购买决策既不可知又不可控，因此任何收入规划和预测都可能有不切实际的成分。

问题的核心是，收入的可预测性与成本的可预测性相去甚远。计划做得好，不等于收入会如期而至。详细的收入规划是对战略制定者的干扰。战略制定最紧要的任务是：想办法争取并留住更多客户。

第三个陷阱最为隐蔽。很多管理者成功避开规划和成本导向思维陷阱，却在尝试真正构建战略时落入了这个陷阱。制定和描述公司战略时，大多数管理者会借鉴经典理论框架；不幸的是，两种最流行的战略理论可能导致企业局限于可控资源，走向封闭。

在1978发表于《管理科学》（Management Science）的一篇有影响力的文章中，亨利·明茨伯格提出了“应急战略”（emergent strategy）概念，将其与“预定战略”（deliberate strategy）区分开来；在1994年大获成功的《战略规划的兴衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一书中，明茨伯格向学术圈外的商界读者普及了这一概念。与预定战略不同，应急战略并非精心筹划的产物，而是体现企业对市场环境变化的即时反应。

明茨伯格的观点简洁有力。他观察到，管理者高度精细和技术化地制定计划，时常高估自己预测未来的能力。通过区分预定战略和应急战略，明茨伯格告诫管理者，计划必须跟上变化。他指出，如果竞争环境发生重大变化，固守原有战略将十分危险。

明茨伯格的建议显然很有道理，值得所有明智的管理者采纳。然而大多数管理者曲解了明茨伯格的原意，以“应急战略”名义堂而皇之地宣称，由于环境动荡不安、难以预测，在未来足够清晰之前做战略抉择都没有意义。这种解读受欢迎的原因很简单：管理者无需面对未知和不可控的外部环境，不必战战兢兢地作决定。

细究之下，这种观点无法自圆其说：如果说未来不确定性太大，无法做战略决策，那么管理者判断“确定性”的依据是什么？如何界定“未来足够清晰”，从而把握决策时机？很明显，推论的前提无法成立：无论何时，未来都不完全可预测。

“应急战略”于是沦为逃避艰难决策的借口，见风使舵的快速模仿者和固步自封的企业管理者对此十分受用。一味模仿竞争者的策略，企业永无可能创造独特、有价值的竞争优势。这绝非明茨伯格本意，但他的思想客观上将管理者诱入舒适陷阱，导致了这样的现实。

明茨伯格发表关于应急战略的文章6年后，在1984年的《企业资源基础论》（A Resource-Based View of the Firm）一文中，伯格·沃纳菲尔特（Birger Wernerfelt）推出了另一个大受欢迎的战略概念：资源基础理论（RBV）。真正让RBV理论在企业管理者中流行起来的，则是普拉哈拉德和加里·哈默尔1990年发表于《哈佛商业评论》的名篇《公司的核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）。

 
RBV理论认为，企业的核心竞争优势是有价值、稀缺、无法被模仿和替代的能力。如此，企业战略的核心似乎就是发现和构建“核心竞争力”或“战略能力”，这是企业可以掌控的。RBV理论迎合了管理者对确定性的渴望，它的流行也就可以理解了。任何企业都可以把自己的某种资源标榜为“核心竞争力”，无论是销售团队、软件研发实验室，还是分销渠道；管理者自信满满地对这些能力加大投入，认为只要合理规划可控资源，企业就能成功。

问题是企业拥有的资源或能力本身，并不能直接转化为收入。客户只有觉得值才会掏钱，而市场环境永远充满不确定性，不可能完全为企业掌控。管理者当然更喜欢谈论可控资源和可构建的能力；如果未获得预期中的成功，那么错都在反复无常的客户和不可理喻的竞争者。

落入舒适陷阱的企业具有明显的共同特征。在这些企业，董事会对战略部门的工作很满意，花很多时间审批战略规划；董事会和管理层会议更重视降低成本，而非创造收入；财务指标与核心业务是讨论重点，客户满意度尤其是市场份额情况则不够受重视。

如何跳出舒适陷阱？既然追求舒适安稳是人性的一部分，战略制定者必须严格约束自己，遵循下述三条基本法则，学会时刻保持警觉。舒适陷阱总在诱惑你，因此实践这些法则并非易事。遵循法则并不能确保卓越，但你的战略至少不糟。

客户购买决策直接影响企业收入，因此必须将战略重点放在争取更多客户上。只有你提供的产品和服务让客户感到超值，他们才会掏钱。想争取更多客户，必须做对两个战略决策：一是找准目标客户群，二是确定如何为客户提供超预期价值。在目标客户群之外，其他客户可能对企业提供的产品和服务一无所知；一旦企业和客户建立联系，客户购买决策将取决于企业提供的价值。

战略决策完全可以用日常语言说明白，一页纸就足够。如果能聚焦于找准客户和创造价值这两个决策，企业就不再需要冗长的计划书，战略制定更接地气，管理者将避开舒适陷阱，正视企业面临的挑战。

管理者总以为战略应像成本规划一样精确、臻于完善，但战略更关注未来收入而非成本，面对的不确定性因素更多，因此完美无缺的战略并不存在。战略无法消除风险，最多只能提高成功几率。若想勇敢做出战略抉择，管理者必须首先接受这一事实。

公司高层必须明确，战略某种程度上是赌注。董事会询问管理层是否对战略完全确定，监事要求管理者证明决策合理，都可能妨碍战略制定。管理者希望掌控未知的世界，但游戏规则不是这样；如果不能接受现实，他们仍将用规划代替战略，并为不尽人意的业绩找出一长串借口。

若想提高决策成功率，惟一靠谱的方法是检验战略思考的逻辑：关于客户、行业格局演变、竞争和企业核心能力，你的预设是什么？人总会在头脑中篡改历史，以为事态就是按照预期演变的；押宝某个战略时记下你对自身和外界的基本判断，有助于事后还原决策过程。通过对比实际情况和预设，管理者能迅速找出战略失当的原因，进行应急调整。学着严格审视战略的合理与不合理之处，管理者将提高战略决策水平。